Incluso las mejores máquinas y equipos no se venden solas.
INTRO
🏭Las mejores áreas de venta industrial B2B realizan un seguimiento no solo de lo que compran sus clientes, sino también de cuánto podrían comprar, utilizando herramientas que mapean el panorama completo de oportunidades.
📈Además, alinean los recursos de la fuerza de ventas con las fuentes de crecimiento más prometedoras, utilizando técnicas virtuales y remotas donde corresponda para impulsar la cobertura individual en cuentas estratégicamente importantes.
🏅En sus estructuras de gestión de rendimiento y compensación, los empleados de alto rendimiento también incorporan las métricas correctas en la cadencia correcta de supervisión y entrenamiento.
LAS MEJORES MAQUINAS Y EQUIPOS NO SE VENDEN SOLAS
Las empresas de maquinaria industrial están reconociendo la importancia de mejorar sus capacidades comerciales para mantenerse competitivas y satisfacer las expectativas de crecimiento de los inversores. Esto se debe a que, en industrias maduras, el éxito depende cada vez más de superar a los competidores en ventas orgánicas.
Además, hay una creciente demanda de soluciones integradas por parte de los clientes, lo que requiere que las empresas ofrezcan paquetes que incluyan hardware, software y servicios industriales. Sin embargo, vender estas soluciones es más complejo que vender productos individuales, y muchas fuerzas de ventas pueden no estar preparadas para ello.
Por lo tanto, es crucial que las empresas fabricantes mejoren sus estrategias comerciales mediante la implementación de prácticas comerciales excelentes, basadas en datos y en una visión sistemática del mercado.
Afortunadamente, los equipos ejecutivos pueden tomar medidas concretas para integrar esta excelencia comercial en todas las áreas de la empresa.
Los principales actores del sector ya se están enfocando en tres cosas:
- Mapear el panorama completo de las oportunidades de ventas.
- Alinear los recursos con las fuentes de crecimiento más prometedoras.
- Incorporar las métricas de desempeño correctas en la cadencia correcta de supervisión y entrenamiento.
MAPEO DEL PANORAMA COMPLETO DE OPORTUNIDADES DE VENTA
Las organizaciones de ventas más efectivas no solo se centran en el comportamiento de compra actual de sus clientes, sino que también analizan el potencial de compra futuro.
MoneyMap℠ es una herramienta que ayuda en este proceso al proporcionar una visión más amplia de la participación de mercado. Utiliza datos detallados sobre el gasto total de los clientes en una categoría específica y determina cuánto de ese gasto se destina actualmente a comprar los productos y servicios de la empresa.
Esto permite una comprensión más profunda del mercado y de las oportunidades de crecimiento.
Al crear una vista detallada de cliente por cliente y prospecto por prospecto, analizando tanto la oportunidad completa como la participación actual de la cartera, las empresas de maquinaria pueden identificar áreas específicas donde pueden impulsar las ventas y priorizar oportunidades.
MoneyMap℠ a menudo revela oportunidades que van más allá de las expectativas iniciales de los líderes de ventas. En algunos casos, las mayores oportunidades de crecimiento se encuentran en los clientes existentes en lugar de los nuevos prospectos.
Por ejemplo, un fabricante diversificado de herramientas y maquinaria descubrió que aproximadamente el 65% del potencial de crecimiento identificado a través del mapeo estaba en sus clientes existentes, en comparación con solo el 35% en nuevos clientes.
Al realizar el mapeo, es esencial considerar las variaciones en los patrones de compra, incluidos tanto los gastos significativos en capital como los gastos regulares en reparación y reemplazo de equipos.
Además, es vital adaptarse a las fluctuaciones en la cartera de productos y servicios, lo que proporciona a los gerentes de negocio una comprensión clara de cómo interactúan los ingresos por servicios recurrentes y las compras únicas de productos.
Esta comprensión matizada es crucial para asignar eficientemente los recursos de ventas. Por un lado, garantiza que las empresas fabricantes de maquinaria y equipos no descuiden grandes oportunidades de ventas a mediano plazo en clientes o prospectos que podrían estar experimentando una pausa temporal en el gasto.
ALINEAR LOS RECURSOS CON LAS FUENTES DE CRECIMIENTO MÁS PROMETEDORAS
Con una comprensión basada en datos de lo que un cliente podría estar comprando, una empresa de maquinaria puede establecer prioridades basadas en su posición competitiva actual en esa cuenta y el potencial de crecimiento total.
Esta segmentación informa un modelo de cobertura que alinea los recursos de ventas con el valor de oportunidad, optimizando así el tiempo de la fuerza comercial.
Un enfoque comprobado para esta doble tarea comienza con la segmentación de los clientes en aquellos que necesita administrar, cultivar y cazar, en función de la ventaja potencial de ingresos que ofrecen (consulte la Figura 3).
Los Clientes «Administrados»
Tienden a ser cuentas más pequeñas que probablemente no crezcan significativamente en valor. Muchas empresas de maquinaria sabrán de primera mano lo fácil que es que los equipos de ventas dediquen un tiempo desproporcionado a sus necesidades.
Los Clientes de «Cultivo»
Son aquellos que ya compran, pero aún tienen un espacio significativo para comprar más, a pesar de que ya representa una parte sustancial, y a menudo la mayoría, de sus gastos en este producto o área de servicio.
Los Clientes de «Caza»
Son clientes nuevos o esporádicos que ofrecen un gran potencial de crecimiento de los ingresos, en gran parte porque representan un territorio nuevo para su equipo de ventas.
El siguiente paso es alinear rigurosamente los recursos de la fuerza de ventas con las fuentes de crecimiento más prometedoras identificadas por el proceso de segmentación. El objetivo es maximizar el tiempo dedicado a dos cosas: profundizar las relaciones más valiosas con los clientes y cultivar los prospectos que ofrecen las mayores ganancias. Para mantenerse enfocados en estos imperativos gemelos, los representantes que atienden las cuentas más prometedoras necesitarán las herramientas, los sistemas y el soporte adecuados; de lo contrario, se desviarán de las tareas de primera línea y se verán absorbidos por el trabajo administrativo de bajo impacto.
En los clientes de menor prioridad, los recursos deberán coincidir con la oportunidad disponible. Incluso si las ventas en persona no se reemplazan por completo, ese ajuste en muchos casos implicará aumentar el uso del contacto de ventas virtual y remoto, incluida una mayor dependencia de las plataformas de autoservicio y las técnicas de ventas internas. Eso es particularmente importante para «administrar» clientes que no son rentables para servir con una relación más personalizada y cara a cara. A veces, la automatización también se puede aumentar con cuentas de «cultivo» de menor gasto, aunque es crucial enfatizar los beneficios que las herramientas digitales pueden brindar a los flujos de trabajo de los clientes al realizar dicha transición.
El tipo de transacción también puede determinar si tiene sentido cambiar a un enfoque menos personalizado. Las ventas menos complejas en general pueden respaldarse con canales de autoservicio, lo que libera a los equipos de ventas de campo para que se concentren en oportunidades de mayor valor. Algunos problemas de calidad del producto también pueden ser manejados por especialistas virtuales, liberando especialistas cara a cara para tareas que generan ingresos (vale la pena mencionar que los especialistas virtuales también son una forma económica de apoyar las ventas de campo en jugadas de ventas complejas).
Las recompensas por la optimización eficaz del canal pueden ser sustanciales, ya que los recursos se desvían para atender las cuentas estratégicamente más importantes con una excelente cobertura individual. Un OEM de maquinaria pesada, por ejemplo, descubrió que las técnicas de ventas virtuales requerían aproximadamente la mitad del tiempo que las ventas presenciales, al reducir la necesidad de viajes y preparación de reuniones, por ejemplo. El efecto general fue liberar hasta el 20 % de la semana laboral del equipo de ventas, tiempo que podría usarse para buscar oportunidades de alto valor.
INCORPORAR LAS METRICAS DE RENDIMIENTO CORRECTAS
La ejecución de estas estrategias depende de los profesionales de ventas sobre el terreno, por lo que es esencial motivarlos a través de estructuras de compensación bien pensadas y una gestión rigurosa del desempeño.
Los proveedores industriales que hacen esto mejor se aseguran de que sus planes de compensación recompensen el éxito en métricas de toda la empresa, así como individuales, para alinear los intereses personales de los profesionales de ventas con el crecimiento del negocio.
Sus métricas y objetivos de rendimiento cuidadosamente elegidos también refuerzan las decisiones estratégicas ya tomadas en el proceso de segmentación, en lugar de crear incentivos perversos para avanzar en otra dirección.
En la práctica, eso podría significar centrarse en medidas, como el crecimiento absoluto del margen bruto, que garantizan que los representantes equilibren el tamaño y la rentabilidad de sus cuentas. En el caso de las cuentas de «administración», la compensación podría incluso vincularse en parte al éxito del vendedor en mantener la mayor parte del contacto con el cliente a través de canales virtuales o remotos. Lo que es crucial es que los objetivos de compensación se basen en una comprensión del potencial total del cliente que el mapeo monetario ayuda a resaltar, en lugar de estar conformados principalmente por el desempeño histórico.
Por supuesto, elegir las métricas correctas es solo una parte de la respuesta: la gestión del equipo de ventas y del proceso de ventas también debe ser muy disciplinada y con el ritmo adecuado. En un nivel, eso significa tomar medidas correctivas oportunas cuando el desempeño de un representante de ventas está por detrás de las expectativas.
La claridad sobre exactamente quién administra a quién, también es particularmente importante, al igual que las reuniones periódicas entre gerentes y representantes estructuradas en torno a una agenda formal y temas de discusión predefinidos.
Un estudio de Bain/Dynata de 260 representantes de ventas B2B de EE. UU. y el Reino Unido encontraron que el 60 % de los representantes de las organizaciones de ventas de mayor rendimiento tienen reuniones individuales semanales con sus gerentes, en comparación con el 34 % de las organizaciones de bajo rendimiento.
Estos diálogos son más efectivos cuando el gerente los usa para asesorar a los representantes sobre cómo promover las oportunidades, así como para monitorear el progreso del representante en relación con las metas.
Ese entrenamiento puede ir mucho más allá de las sugerencias útiles sobre planes de cuentas en las revisiones de ventas; por ejemplo, puede extenderse a «visitas en conjunto» en los que los gerentes observan a los representantes en situaciones de venta e identifican dónde mejorar.
Elegir las métricas correctas es solo una parte de la respuesta, por supuesto: la gestión del equipo de ventas y el canal de ventas también debe ser muy disciplinado y con la cadencia correcta.
Comenzando un Impulso de Excelencia Comercial
Las siguientes preguntas pueden ser un punto de partida útil para los fabricantes de maquinaria y equipos que buscan acelerar el crecimiento a través de la excelencia comercial:
- ¿Qué clientes actuales y potenciales están gastando la mayor parte o todo su dinero con la competencia?
- ¿Qué propuesta de valor convincente puede crear para ganar?
- ¿Sus representantes de ventas dedican su tiempo a las oportunidades de mayor valor?
- ¿Qué cambios creativos en la cobertura o en su ruta al mercado podrían liberar capacidad de ventas?
- ¿Qué motivaría a tu fuerza de ventas a adoptar nuevas prácticas que pueden diferir sustancialmente de la forma en que están haciendo las cosas ahora?
- ¿Cómo sabría si están usando las estrategias correctas con los clientes correctos?
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