En muchas industrias, el equilibrio de poder ha pasado dramáticamente de los compradores a los proveedores.
Un ejemplo clásico proviene de la industria ferroviaria. En 1900, América del Norte tenía 35 proveedores de ruedas de fundición; los constructores de ferrocarriles podían elegir entre ellos. Un siglo después, nadie que quisiera construir un ferrocarril podía darse ese lujo, ya que sólo quedaban dos proveedores. Hoy en día sólo existe uno, lo que significa que los constructores de ferrocarriles no tienen más remedio que aceptar el precio del proveedor.
El cambio se ha producido por varias razones, algunas o todas de las cuales pueden estar en juego en una industria determinada. En algunos casos, los proveedores han eliminado a sus competidores reduciendo costos o desarrollando tecnologías disruptivas. En otros, la demanda de insumos en rápido crecimiento ha superado la oferta hasta tal punto que los proveedores han podido cobrar lo que quieren.
También algunos compradores han consolidado la demanda y han obligado a bajar los precios de los proveedores, hasta el punto de hacerlos abandonar el mercado, dando a los pocos restantes más influencia.
Cualquiera sea el motivo, las empresas que han quedado en una posición débil con los proveedores deben abordar la situación de manera estratégica.
Ya no pueden depender de duras negociaciones a través de sus oficinas de adquisiciones.
Para ayudar con la reevaluación estratégica, en este articulo les compartimos un framework analítico con cuatro pasos, en orden de riesgo ascendente.
1.- Aporta nuevo valor a tu proveedor
Esta es la forma más sencilla de redefinir su relación con un proveedor poderoso, puede reequilibrar la ecuación de poder y convertir una transacción puramente comercial en una asociación estratégica.
Puedes aportar nuevo valor de varias formas.
╰┈➤🚪Ser puerta de entrada a nuevos mercados.
La forma más rápida y menos costosa de corregir un desequilibrio de poder es ofrecer al proveedor una oportunidad de mercado que sea demasiado buena para dejarla pasar a cambio de concesiones de precios. He Aquí un buen ejemplo de aquello:
Una empresa de bebidas se enfrentaba a aumentos anuales de precios por parte de un proveedor de envases . Parecía no tener salida; el proveedor había patentado su proceso de fabricación y su precio era más bajo que el de otras fuentes. Pero resultó que el comprador estaba a punto de entrar en dos grandes mercados en desarrollo, en los que el proveedor había intentado ganar terreno sin éxito. El director de compras se dio cuenta de que la empresa podría dar cabida a los productos del proveedor en esos mercados. Ella y su equipo se unieron al equipo de marketing y le presentaron al proveedor una oferta que fue difícil de rechazar: A cambio de una reducción del precio del 10% a nivel mundial, la empresa utilizaría las latas del proveedor en los nuevos mercados.
🚒Reducir los riesgos del proveedor.
Si una empresa está bien situada para ayudar a un proveedor a reducir sus riesgos de precios, puede exigir algunas concesiones a cambio. He aquí el ejemplo:
Una gran empresa química trabajaba con un único proveedor de material recalcitrante. Para producir dióxido de titanio, se necesitaba materia prima fabricada con especificaciones estrictas, y sólo ese proveedor podía satisfacer sus necesidades. Cuando la empresa química intentó aumentar su pedido, el proveedor afirmó que tenía una capacidad limitada y exigió un sobreprecio. Dada la naturaleza cíclica de la industria, la compañía supuso que el proveedor aprovecharía la oportunidad de cerrar un contrato a largo plazo, un compromiso que otros clientes no podían hacer, dado que carecían de fortaleza financiera. Adquisiciones trabajó en estrecha colaboración con un equipo de finanzas, que creó modelos detallados para determinar un rango de precios que permitiría al proveedor generar retornos del 15% sobre el capital invertido. El proveedor acordó un contrato de varios años con precios que no fluctuarían más del 10% anual, y la empresa química obtuvo un descuento del 10% de la cotización original.
2.- Cambie su forma de comprar
Si no existen oportunidades para ayudar al proveedor a crear nuevo valor, su siguiente mejor alternativa es cambiar su patrón de demanda.
Debido a que esta estrategia puede tener implicaciones para otras partes de su organización, requiere una estrecha colaboración con cualquier función que pueda verse afectada.
Una empresa puede cambiar sus patrones de demanda de tres maneras, todas las cuales pueden requerir una recopilación y análisis intensivos de datos. Veamos de que se trata.
🛒Consolidar órdenes de compra.
Esta es la opción menos riesgosa y la más fácil de implementar. Puede implicar poco más que actuar sobre una auditoría interna de los datos de adquisiciones Un ejemplo:
En un fabricante de aviones, varias unidades de negocio compraban de forma independiente componentes a un gran proveedor, que duplicaba o triplicaba los precios que había cotizado inicialmente. El proveedor obtenía márgenes brutos de alrededor del 20%, mientras que los del fabricante de aviones eran sólo del 10%. Y las entregas no eran fiables, lo que elevaba los costes generales del fabricante. Individualmente, las unidades de negocio carecían del poder para forzar un cambio de comportamiento. Pero los directores generales de la unidad se reunieron, consolidaron sus datos de gastos y acudieron al máximo ejecutivo del proveedor con la amenaza de suspender todas las compras a menos que se hicieran cambios. El proveedor se volvió mucho más receptivo, recortó los precios de modo que sus márgenes también fueron de alrededor del 10% y mejoró la puntualidad de las entregas.
Las pequeñas empresas que no realizan pedidos a través de múltiples unidades pueden formar consorcios de compra con otras empresas de su industria.
En 2008, un oligopolio de cuatro proveedores controlaba el mercado de cajeros automáticos en un país europeo. Para contrarrestar el poder del grupo, cuatro bancos crearon un consorcio de compras de repuestos y mantenimiento de cajeros automáticos, lo que finalmente redujo sus costos de cajeros automáticos en un 25%. Para tener éxito, los consorcios deben alinear los intereses de sus miembros y contar con la gobernanza adecuada. Para evitar plantear problemas antimonopolio, no deberían ser demasiado poderosos, lo que significa que este enfoque se adapta mejor a industrias competitivas y relativamente fragmentadas.
🗳️Reconsidere la compra «En Fardos».
Si una empresa no puede crear grandes paquetes de compras dentro de categorías de productos o geografías, debería considerar comprar entre ellas. Un ejemplo de ello.
Una empresa de telecomunicaciones que trataba con un proveedor poderoso para un componente en particular obtuvo concesiones de precios al señalar que también compraba diversos insumos de ese proveedor, que podría obtener fácilmente en otros lugares. De manera similar, un fabricante químico global acostumbrado a comprar un ingrediente clave de dos proveedores, uno en Estados Unidos y otro en Europa (y cada uno con un monopolio en su región), anunció que estaba considerando consolidarse en un solo proveedor y comenzó un proceso de calificación. proceso para elegir cuál. Al otorgar un único contrato global, le habría dado al ganador un punto de apoyo en el territorio monopolístico del perdedor. Ante la amenaza de la competencia, cada proveedor acordó un descuento del 10%.
En otras ocasiones, la estrategia correcta es separar los paquetes existentes; Esto puede permitirle crear competencia entre proveedores donde antes no existía. Un Ejemplo de esto:
Cuando una empresa de bienes de consumo decidió renegociar su contrato con un poderoso proveedor de información que ofrecía un paquete global integrado de productos y servicios, el equipo de adquisiciones rápidamente se dio cuenta de que necesitaba diferenciar entre datos (para los cuales el proveedor tenía un monopolio en algunas geografías) y servicios analíticos (para los cuales el mercado era generalmente competitivo). También decidió negociar a nivel nacional, permitiendo la participación de proveedores que pudieran cubrir algunas geografías, pero no todas. Como resultado obtuvo ahorros del 10% en datos y del 20% en análisis.
💸🔻Disminuir el volumen de compra.
La tercera forma de alterar la demanda es desviar el volumen de un proveedor poderoso, idealmente cambiando a un producto sustituto o de menor costo.
La mera amenaza de esto puede aumentar la apertura del proveedor a la negociación, pero la organización del comprador debe respaldar a su equipo de negociación y estar dispuesta a revisar lo que compra. Un ejemplo de ello es el siguiente:
Decidido a reducir los costos de TI, un minorista determinó que la mayoría de los miembros de su personal no necesitaban crear documentos: solo necesitaban leerlos. Pudo eliminar el 75% de sus licencias de software de oficina, reemplazándolas con una alternativa de solo lectura y de menor costo.
3.- Crea un nuevo proveedor
Si las opciones para cambiar el perfil de demanda de su empresa no están disponibles, a continuación debería explorar la posibilidad de crear una fuente de suministro completamente nueva.
Al igual que las dos primeras estrategias, esto en última instancia aleja la demanda de los proveedores poderosos, pero aborda el otro lado de la ecuación.
Es más probable que sea necesario en industrias donde las negociaciones de precios han llegado tan lejos como para sacar a la mayoría de los proveedores del negocio, dando efectivamente a los supervivientes un monopolio.
Por supuesto, una acción tan drástica corre el riesgo de alienar completamente a su proveedor y puede cambiar el modelo de negocio de su empresa. También alterará la dinámica competitiva y quizás incluso la estructura de la industria de su proveedor y la suya propia.
Por estos motivos es una propuesta arriesgada, pero si se ejecuta bien, puede transformar sus perspectivas. Básicamente existen dos opciones:
🏪↪🏭Traiga un proveedor de un mercado adyacente.
La forma más sencilla de crear un nuevo proveedor, es incorporar un competidor de una geografía o industria adyacente, uno que de otro modo, no habría ingresado al mercado. Un ejemplo es el siguiente:
Una importante aerolínea redujo sus costos de alimentos y mejoró la calidad al atraer a una empresa de catering europea para que ingresara al mercado estadounidense de catering para aerolíneas, que había estado controlado por dos proveedores bien arraigados que se mostraban reacios a bajar los precios. El nuevo participante tenía un modelo de producción innovador fuera de sus instalaciones que le permitía ofrecer alimentos de mayor calidad a precios significativamente más bajos a cambio de contratos a más largo plazo. Debido a que la aerolínea necesitaría darle al nuevo proveedor un acuerdo de varios años, el equipo de adquisiciones compartió sus planes con el director de operaciones de la aerolínea, su jefe de operaciones aeroportuarias y su jefe de catering. Después de alinear estas funciones clave en la estrategia, la aerolínea anunció que había adjudicado su contrato en un importante centro de operaciones de EE. UU. al nuevo participante.
Después de perder esa parte del negocio, uno de los proveedores establecidos reemplazó a su equipo directivo y adoptó un enfoque más colaborativo con la aerolínea. (Creo que un poco tarde no 😅 )
🖇️Integrar verticalmente.
Si no hay nuevos proveedores plausibles disponibles, considere convertirse usted mismo en el nuevo proveedor invirtiendo en los activos y capacidades necesarios, posiblemente en una asociación estratégica o una empresa conjunta con un player que tenga algunos de esos activos y capacidades.
Si se tiene suerte, una amenaza creíble de tomar esta medida será suficiente para cambiar el equilibrio de poder, como el siguiente ejemplo:
El caso de una papelera que dependía de una empresa regulada para obtener electricidad. Al no poder conseguir una mejor tarifa de la empresa de servicios públicos, la empresa comenzó a planificar la construcción de su propia planta de energía y se aseguró de que la eléctrica conociera sus planes. Pasó nueve meses buscando una ubicación, asegurando la capacidad del oleoducto, obteniendo permisos y asociándose con una empresa de secadoras que quería utilizar el vapor que generaría la planta.
La estrategia funcionó: la empresa de servicios públicos acordó reducir sus tarifas en un 40% para evitar que la empresa construyera la planta.
El peligro de este enfoque, por supuesto, es que su amenaza de integración vertical pueda ser ignorada. Entonces, antes de embarcarse en esta opción, asegúrese de que la nueva empresa pueda generar un valor que supere los costos de inversión y compense la atención adicional de la administración y los riesgos y desafíos ocultos que puedan surgir.
4.- Juega Duro.
Si todo lo demás falla, cancelar todos sus pedidos, excluir al proveedor de negocios futuros o amenazar con un litigio (o alguna combinación de esas acciones) puede ser la única respuesta, salvo cerrar el negocio.
Éstas son verdaderamente tácticas de último recurso. Como por ejemplo:
Una empresa mundial de servicios financieros estaba contra la pared porque tuvo que reducir costos en 3 mil millones de dólares. Para reducir los costos de infraestructura de TI, pidió a su principal proveedor de hardware una reducción de precios del 10%. Cuando el proveedor se negó, el director de información de la empresa se puso en contacto con el director general del proveedor para decirle que todos los proyectos del proveedor en la empresa habían sido suspendidos, con efecto inmediato. Al cabo de una hora, el proveedor fue desactivado en el sistema de pago y se notificó a los equipos de adquisiciones, TI y desarrollo que ya no debían trabajar con él. Ante la costosa pérdida de proyectos existentes y futuros, el proveedor aceptó rápidamente la reducción de precios.
Luego están los litigios. A principios de la década de 2000, una empresa de seguridad que prestaba servicios de transporte de efectivo a los bancos decidió aumentar sus tasas en un 40%.
Como controlaba el 70% del mercado, sus clientes tenían pocas alternativas. Pero un banco que enfrentó importantes presiones en sus márgenes no estaba dispuesto a aceptar el aumento de precios. Para comprender mejor qué estaba impulsando el aumento, solicitó revisar los estados financieros de la compañía de seguridad, que revelaron solo un aumento de costos del 10%, nada que justificara el drástico aumento.
Si todo lo demás falla, cancelar sus pedidos, suspender negocios futuros o amenazar con un litigio puede ser la única respuesta.
El banco adoptó un enfoque doble. Su director de operaciones se reunió con el director de operaciones de la empresa de seguridad para explicarle que el aumento era inaceptable y socavaría su relación. Y el equipo de adquisiciones amenazó con unir fuerzas con otras instituciones financieras y llevar el asunto a la atención de las autoridades nacionales encargadas de restringir los monopolios.
La empresa de seguridad dio marcha atrás e instituyó un aumento de precios más acorde con su aumento de costos.
Como se ha demostrado, las empresas que negocian con proveedores poderosos tienen muchas formas de redefinir la relación.
Cualquiera que sea la opción que elijan, necesitan una comprensión clara del problema, la capacidad de trabajar en él con todas las funciones, la voluntad de pensar de manera innovadora y sólidas capacidades analíticas que puedan revelar el panorama de toda la empresa y generar conocimientos útiles.
También es importante que los altos ejecutivos se comprometan con medidas estratégicas en lugar de tácticas. Con estos elementos en su lugar, lo que parecía una tarea de negociación imposible se convierte en una tarea simplemente desafiante.
💡Contenido Preparado por Julian de Vigo D. para la Comunidad del Supply Chain Club
Fuente: Harvard Business Review
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